2回のサーベイで、総合スコアが6ヶ月で改善。17名のリーダーがメンバーとチーム、そして自身の成長に向き合った舞台裏

NTTデータグループを中心に、財務・経理・人事などのシェアードサービスと、ビジネスプロセスサービス（BPS）を手がける株式会社NTTデータ・ウィズ。同社は2025年4月、バックオフィス業務やシェアードサービスに強みを持つNTTデータマネジメントサービス社と、BPO・IT受託開発に強みを持つNTTデータ・スマートソーシング社の経営統合により発足しました。

同社のワークサポート事業部は、オフィスの構築からファシリティマネジメント、ビル管理、総務まで、「働く環境」を支える4つのグループ・約140名からなる組織です。全国に拠点を持ち、働く環境も提供サービスも異なるグループ間でいかに連携を深め、組織として成果を出すか。この重要なテーマに向き合う第一歩として選ばれたのが、コクヨ株式会社の組織成長ソリューション「TEAMUS（チームアス）」です。

2025年12月に「TEAMコンディションサーベイ」で12チームの状態を可視化。その後、17名のリーダーに向けた「LEADERオンボーディング」と「LEADERインサイト」で結果を読み解き、各チームの「TEAMトーク」で対話を重ねました。半年後の2回目のサーベイでは、事業部全体の総合スコアが1段階上昇。チームの強みと伸びしろの項目も、基礎的な内容から難易度の高い内容へと移っています。

今回は、ワークサポート事業部 事業部長の志村様、同事業部でチームを率いるリーダーの土生都様と高野様、取り組みを推進したコーポレートサービスデザイン事業本部 事業推進部の石橋様と大澤様にお話をうかがいました。

１．お客様の「働く環境」を支える4つのグループ。垣根を越えた連携で組織の成果を出すという理想と伸びしろ

—— ワークサポート事業部が手がけているサービスと、経営統合後に目指している組織の姿を教えてください。

志村 様：ワークサポート事業部は、NTTデータグループを中心に、「働く」をキーワードとした環境の整備と運用を担う組織です。お客様のオフィス構築をお手伝いするグループ、ファシリティマネジメントのBPOを実行するグループ、ビル管理やバックオフィス業務といったビルサポートを担うグループ、そして総務領域を担うグループです。

ワークサポート事業部自体は、経営統合の前後で体制や業務内容そのものは大きく変わってはいないものの、会社全体は経営統合によるシナジーを最大化するため、大きく変わろうとしています。こうした変化を受け、ワークサポート事業部内でも成果創出のための組織のあり方やその関係性を見直す動きが生まれています。

もともと当事業部の4つのグループは手掛ける業務もお客様もそれぞれ大きく違い、同じ事業部でありながらやや縦割りな実態がありました。たとえば、ある法人のお客様がオフィスビルを探しているとき、ビルの紹介と契約周りをフォローするグループと、契約後のオフィス構築を担当するグループは別々に活動していました。

お客様に関する社内共有はもちろんありますが、理想的には最初から一緒にご提案したほうが、シナジーを最大化できるはずです。グループ横断の連携が強化され、活発なコミュニケーションによって事業部全体の成果が向上している状態を理想像として描いていました。

石橋 様：私が所属する事業推進部は、事業本部内の約1,500人を事業計画や戦略、人事面から支える組織です。当社の主力事業がAI活用を前提とした顧客の業務効率化とBPS事業に変革するなかで、ワークサポート事業部は「人の手」が不可欠なビル管理業務やオフィス構築などを担っており、事業本部内でも業務の性質が大きく異なっています。

また、ワークサポート事業部は、関西・東海などに加え、都内にも複数拠点があり、メンバー全員が一堂に会するのは年に1〜2回程度です。さらに出社中心・テレワーク中心とチームごとの働き方も多様で、一律のコミュニケーション手法が通用しません。

そのため推進側からは、リーダーのマネジメント状況や現場の困りごと、方針の浸透度といった「現場の実態」が見えづらい課題があり、まずはこの「見えない状態を可視化したい」という思いがありました。

２．リーダーとメンバーの視点からチームを可視化し、その後を見据えた設計を評価

—— これまで従業員向けのサーベイは、どのように実施、活用されてきたのでしょうか。

志村 様：いわゆるエンゲージメントサーベイは、全社でも事業部独自でも実施していました。グループ共通で実施している年1回のエンゲージメント調査と、月1回のパルスサーベイです。パルスサーベイは社員一人ひとりの体調やモチベーションを定点的に把握するもので、チームのリーダーが確認して気になる人に声をかけるなどのアラート的な活用が中心で、個人にフォーカスした内容がほとんどです。

一方で、全社で導入している調査は、ある程度まとまった単位の組織状態の把握をするもので、分析単位を細かく設定できないという制約がありました。そのため、特定のグループ、特定のプロジェクトが今どういう状態なのかは、既存のサーベイでは可視化しきれていませんでした。

経営統合後に、ワークサポート事業部内で横の連携を深めたいと考えていたタイミングで、オフィス構築で協業しているコクヨさんから紹介いただいたのが、組織成長ソリューションのTEAMUSです。

—— 導入の決め手をお聞かせください。

石橋 様：既存のサーベイとは違い、個人単位ではなく、チームの状態を可視化するというコンセプトに興味を惹かれました。チームを引っ張る立場と、メンバーの立場では同じチームでも見え方が異なってくるはずです。リーダーとメンバー、それぞれの視点からチームの状態をサーベイで可視化し、その先の対話やアクションまでご提案いただけるサービスはなかなかありません。

志村 様：TEAMUSの担当の方からサービス内容をご説明いただく中で良いと感じたのは、チームの状態を可視化した後の流れです。チーム全体をよりよい状態にしていくためにリーダーとメンバーで対話を重ね、アクション後にもう一回状態を可視化する。可視化して終わりではないところが、従来のサーベイとは違うと感じました。また、コクヨさんはクリエイティブな企業というブランドイメージが以前からあり、HRや人材育成における取り組みも、特に違和感は抱きませんでした。

３．　12チーム、17のリーダーに「サーベイは通知表ではない」と伝えることから始めた半年間

—— 導入にあたっては、「チームの状態を可視化し、リーダーが正しく認識したうえで、リーダーとメンバーが次のアクションを話し合える状態」を半年のゴールに置かれたと伺いました。実際の流れと、進めるうえで意識したことを教えてください。

大澤 様：まず2025年12月にサーベイを初回配信しました。配信期間は1週間程度と短く設定したので、あらかじめ「この日に配信します。数分で終わるサーベイなので必ず受けてください」とお伝えしました。全員に回答してもらわないと意味がないと考えていたので、未回答の方にはリマインドを送り、12チームのほぼ全員に回答していただいています。

その結果をもとに、サーベイを深掘りして読み解く研修LEADERオンボーディングと、リーダーとコクヨ担当者との1on1であるLEADERインサイトを実施しました。LEADERオンボーディングの研修には、全国の拠点から対面とオンラインを組み合わせて17名のリーダー全員が参加しています。

また、サーベイの結果は、各リーダーを通じてメンバーにも共有されました。サーベイ結果をメンバー間にも共有したのは、今回が初めてのことです。



志村 様：リーダーにサーベイ結果を通知する際、特に配慮したのが、サーベイ結果の受け止め方です。いきなりサーベイの結果を見せられると、リーダーへの通知表のように見えてしまい、内容によってはショックを受けてしまうことも。「サーベイの結果は通知表ではなく、チームの状態を可視化しただけ。良い悪いの話ではない」というメッセージを、LEADERオンボーディング前に共有した資料やメッセージにしっかり落とし込んでいます。

—— リーダーのお二人は、最初にご自身のチームのサーベイ結果をご覧になったとき、どう受け止めましたか。

土生都 様：サーベイ結果には納得感のある内容だけでなく、自分とメンバーとの認識のズレも表れており、新たな発見がありました。

具体的には、私のチームの強みはコミュニケーションが円滑な「関係尊重」にあると、メンバー間でも共通認識を持っていました。その一方で、今後の伸びしろは「関係理解」と「課題展開」にあったのです。これまで経験の浅いメンバーには積極的にアドバイスをしていたのですが、それらは業務を円滑に進める意識が強すぎたと気づかされました。各メンバーは具体的な指示ではなく、ヒントを得て自ら成長できるアドバイスを求めている、という大切な気づきを得ることができました。

—— LEADERオンボーディングでは、他のチームの結果も目にされたと思います。リーダー同士でどのような会話がありましたか。

高野 様：外から見ていた印象と実際の結果が違うチームもあり、外から見ているだけではわからないことが多いな、と率直に感じました。それぞれのチームが、課題は違っても何かしら悩みを抱えている。うまく回っているように見えるチームにも実は課題があるのだとわかったことは、すごく親近感が湧きました。

その後、「結果が出てどうだった？」というところから他のリーダーと話す機会があり、コミュニケーションが生まれるきっかけになったと思います。

４．TEAMトークで共有した納得感と新しい気づき。多忙だからこそ必要な対話の機会

—— サーベイ結果をもとに、各チーム内でメンバー同士が対話するTEAMトークを実施されました。お二人のチームでは、どのような対話がありましたか。

高野 様：「ここまでは決める」といった厳格な目標は設定せず、ざっくばらんに思ったことを話し合いながら、それぞれの意見や聞きたい論点があれば深掘りする流れでTEAMトークを実施しました。

特に印象に残っているのは、「コミュニケーションは取れているけれど、今自分で抱えている仕事に精一杯になってしまう」「このまま仕事を抱え込んで孤立してしまうのでは」という率直な意見が出たことです。仕事をひとりで抱え込まず、意識的にコミュニケーションしていこうという共通認識をチーム全体で持てたことが良かったと感じています。メンバーの不安や意見を受け止めると同時に、一人ひとりがチームの改善を真剣に考えていることを改めて実感する機会になりました。



土生都 様：私のチームでは週に1回、対面で定例会を実施しているため、その場を活用してTEAMトークを行いました。率直な意見が交わされ、メンバーにとっても「なるほど」と感じる部分や、新たな気づきがあったようです。

今回、一番強く感じたのは、日々の業務に追われる中で、私自身も含め、チームとして目的意識を十分に共有できていなかったということです。今回のTEAMトークは、メンバー一人ひとりが「チームとは何か」「チームをどのように運営していくべきか」を改めて考える、良いきっかけになりました。

—— 取り組み全体を通じ、コクヨ担当者からのサポートについてどのように評価いただいていますか。

石橋 様：コクヨの担当の方は、わからない点があるとすぐに教えてくださり、プランや使用するツールも柔軟に調整いただいたので、とても助かりました。オンボーディングや集合研修も対話型で進めていただき、座学のような一方的なプログラムではなかったことが印象的です。

５．リーダーとメンバーが自分ごと化できているチームほど、サーベイの数値が改善していた

—— LEADERオンボーディング、LEADERインサイト、TEAMトーク後に実施した2回目のサーベイでは、12チームのうち半数で総合スコアが上がったと伺いました。具体的には、チーム外のコミュニケーションや業務の将来性に対する不満が大きく下がっています。半年間の取り組みを経て、組織やチームにどのような変化が生まれましたか。

志村 様：チームの状態を見える化しメンバーにも結果を共有、それ基にチーム状態についてリーダーとメンバーが対話したことは、リーダーにもメンバーにも、その上位のマネージャーにとっても良い取り組みだったと受け止めています。1回目から2回目のサーベイ結果も全体的にプラスへ推移しており、ほっとしました。

特に数値が大きく改善したチームは、リーダーとメンバーの双方が結果を「自分ごと」として受け止め、リーダー主導で「チームを良くしていこう」と動いていた点が特徴的です。前向きに取り組んだチームほど、結果もしっかりついてきたと感じます。



高野 様：私のチームでも数値自体が大きく向上しました。ただ、それ以上に大きな変化は、メンバー間から「良い雰囲気をつくるにはどうすればいいか」といった会話が自然と生まれるようになったことです。「自分がどう動くか」ではなく「チームとしてどう取り組むか」という視点の会話が、肩肘を張らずに交わされるようになりました。疑問や不安があるときにも、ひとりで抱え込まず気軽に相談し合える雰囲気が醸成されてきています。

—— 2回目のサーベイ実施後の振り返りでは、約9割のリーダーの方がチームの変化を実感し、具体的な変化として「自分たちの組織の状態が理解できている」を挙げた方が最も多かったそうです。取り組みを推進側からの視点で、TEAMUSならではだと感じた点はどこでしょうか。

石橋 様：リーダーもメンバーも、サーベイの結果を「自分ごと」として自然に捉えられる点です。改善ポイントまで含めて自分たちの課題として受け止められる設計は、とても画期的だと感じました。

一般的なサーベイは「経営方針の浸透度」や「組織長のメッセージの理解度」といった項目が中心になりがちですが、TEAMUSは「いま現場で起きていることが円滑に回っているか」「どう改善していくか」という現場の実行面・改善面にフォーカスしています。だからこそ、当事者意識を持って身近に感じられるのだと思います。

６．変革に対応する土台は、チームから。可視化と対話を続け、まずは事業部で成果を出していきたい

—— 今後の展望をお聞かせください。

志村 様：会社やグループ全体、ビジネスの環境そのものが大きく変わろうとしている今、変化に対応するためには、土台となるチームの強化が不可欠です。

そのチームの最小単位は「個」であり、個を強くするためにはチームの状態を可視化し、成果を出せる環境を整える必要があります。チーム状態の可視化によって「個」が成長し、その成長がさらにチームの土台を強くしていく。そうした好循環を生み出していきたいですね。

そのためにも、サーベイは「やりっぱなし」にせず、継続的に変化を追いながら適切な打ち手を講じ続けることが重要です。まずは私たちの事業部で確実な成果を出し、将来的にはこの取り組みを他事業部や全社へも横展開できればと考えています。



—— 最後に、チームづくりやリーダー育成に向き合っている読者へ、メッセージをお願いします。

石橋 様：チームのリーダーは、周りが想像する以上に多くの悩みを抱えています。メンバーのマネジメントや上司からの期待、そして自身の立ち振る舞いなど、あらゆるシーンで葛藤があります。

しかし、「チームをどう運営すればいいのか」という悩みを、同僚や他部署のリーダーに相談しに行くことは、現実にはなかなかできません。自身も周りも忙しく、相談する時間があるなら目の前の業務を進めなければと、思考に余裕がないからです。

だからこそ、チームリーダーのケアまでカバーし、きちんと1on1で向き合ってくれる点で、TEAMUSは有効な施策だと思います。リーダーの育成やケアに取り組みたいと考えている組織には、ぜひおすすめしたいソリューションです。

志村 様：少なくとも私が知る限り、チームに着眼したサーベイと、その後の伴走までを含めたソリューションは他に知りません。その点で、TEAMUSは私たちにとって有益な、刺さったサービスでした。チーム起点で事業を推進している会社や組織、チームを束ねるリーダーの育成に課題を感じている組織やトップ層の皆さんには、ぜひお勧めしたいと思います。

※本記事の内容は取材当時（2026年9月）時点のものです。

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「チームのリーダーはきちんとやってくれている。けれど、チームの中で何が起きているのか、リーダーが何に悩んでいるのかは見えづらい」—— そう感じている組織は少なくありません。TEAMUSは、個人ではなくチームそのもののコンディションを見える形にし、リーダーとメンバーの対話を通じて自律・自走するチームづくりに伴走する、組織成長ソリューションです。

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