新任リーダーが直面した「個の集まり」からの脱却　～「TEAMUS」を羅針盤に、関係を構築し自走するチームへ

新任リーダーとしてスタート、優秀な「個」が揃うチームの運営の悩み
—— 非常に難易度の高いミッションを持つチームをどのようにスタートしたのでしょうか。

私は、2025年の4月にいまのチームのリーダーに着任しました。当時は、チームを引き継いだばかりで、正直なところ、メンバーが何を考え、前体制からの目標をどう捉えているのかを完全には把握できていない状態でした。

また、グループとして「なぜ今これを目指すのか」という方向性と理由をしっかり伝えないと、メンバーは動き出せないため、既存業務の延長線上にあるのか、全く新しい領域の取り組みなのかを、チームに示す必要がありました。
時には方針を明確に伝えきれていなかったため、チームのメンバーも「このグループはどうなっていくのか?」と感じていたと思います。

メンバーはコンサルタントとして優秀で、ある程度自分で業務をコントロールできる人たちです。しかし、大きな目標がなければ、各々が得意なことだけをやってしまい、組織として求められる新しいチャレンジへの取り組みが、弱くなるのではないかという懸念がありました。「個人の能力を最大限に引き出しつつ、チームとして機能させるにはどうすればいいのか」と悩んでいました。

特に苦労したのは、「伝わっているのか、いないのかが分からない」という点です。メンバーはみんな賢いので、話をしたその場では理解したような反応をしてくれます。 しかし、実際に仕事を進めていく上では、「どこまで腹落ちしているのか」と疑問に思う場面がありました。「伝わっていない」場合、結果としてチームの力も発揮されません。メンバーの真意を探り、本当の意味での納得を引き出すことに難しさを感じていました。


—— そのようなタイミングでTEAMUS（チームアス）のトライアルに参加されたんですね。

はい、これからどのようにグループ運営をしていくべきか、現状を明らかにしながら進めたいと考えていた矢先でした。いまのチームがどの方角へ進めばよいかを示す材料として活用したいと思い参加を決めました。



TEAMUS の結果と対話で判明した、意外と求められていた「ウェットな関係構築」
—— TEAMUSを活用することでどんな発見やチームの変化がありましたか？

TEAMUS の結果は、私の仮説を数値で裏付けてくれました。
チーム内での議論の「指針」や「共通言語」として機能し、「どうしていきたいか」と漠然と聞くよりも、スコアを見ながら「この結果をどう思う?」「次はどうしようか」と話すことで、建設的な議論ができました。

特に「関係性構築」のスコアが低かったことは、「やっぱりそうか」という納得感がありました。また、メンバーの自己評価が予想以上に低かったことも発見でした。

結果を受けて、チームのメンバーとディスカッションをし、飲み会やボウリングへ行くといったベタな交流会をチームで企画することにしました。私自身、少し気恥ずかしさはありましたが、これらの交流会を実施したことで、意外にもメンバーはそういった「ウェットな関係性」を求めていることがわかり、非常に盛り上がりました。

その後も、他のグループと合同での交流会を行うなど、メンバー発案のアイデアも出るようになりました。
さらに、関係性ができ、心理的安全性が高まったことで、2 人 1 組体制の実際の業務のプロジェクトにおいても、連携がスムーズになりました。

チームの向かう先を考える「羅針盤」のような役割
—— TEAMUSのどこが良いと感じられましたか。

TEAMUS は、チームがどの方角へ進めばよいかを示す「羅針盤」のような材料として活用できると思います。

一般的な研修や理論の学習とは異なり、TEAMUS は「自分たちの現状が数値として可視化される」点が大きいです。 「なぜ数字が上がらないのか」「なぜこのアクションが必要なのか」が、自分たちのスコアとして明示されるため、納得感が違います。現状を客観的に捉え、そこから具体的なアクションを自分たちで考えられる点が、他の施策にはないメリットだと感じています。



着任時の不安、そして、チームでのアクションを経て気づきや自身の変化
—— 吉田さんのマネージメントスタイルにどんな変化がありましたか。

チームのリーダーとして着任が決まったとき、年上のメンバーや自分よりスキルの高いメンバーに対して、どうマネジメントすればよいか不安でした。

また、これまではプレイヤーとして「背中を見て覚えろ」という文化で育ってきましたが、リモートワークが普及し、メンバーがバラバラに働く環境ではそのやり方は通用しません。教え方や伝え方をアップデートしなければならない、というプレッシャーがありました。

そんな中、TEAMUS をきっかけにしたチームでのアクションを通じて、「自分が思っている以上に、丁寧に伝えないと伝わらない」ということを痛感しました。これまでは「言わなくても分かるだろう」「賢いから大丈夫だろう」と期待してしまっていましたが、それは危険だと気づきました。言葉だけでなくテキストに落とし込み、目標ややるべきことを明確に定義して初めて伝わるのだと、マネジメントのスタンスを改めるきっかけになりました。

メンバー同士がシナジーを起こせるチームづくりへ
—— 様々な変化を経て、吉田さんは今後どのようなチームを目指されているでしょうか。

私は、メンバーが他のチームに行っても活躍できる人材の育成を大事にしながら、メンバーが入れ替わっても組織の質が落ちない、強固なビジネスチームづくりを目指しています。

チームの運営においては、これまでは私がコミュニケーションのハブになっていましたが、今後はメンバーそれぞれが個性を活かしてしてリーダーシップを発揮し、私が少し引いた立場にても、チームが自走する状態を作ることを理想としています。最近では、チームのシナジーを感じる瞬間も少しずつ増えてきました。

例えば、難易度の高い案件を若手 2 人に任せた際、互いに協力して完遂してくれたことは、チームだからこそ発揮できた「120%の力」だったと思います。

また、あるメンバーが、苦手意識のあった新領域のプロジェクトに参画した際、他のメンバーと一緒に取り組むことで「楽しい」と言ってくれたことは、大きな変化でした。

リーダーとしては、彼らが自信を持って働けるように、支えていきたいと思っています。