人をつくり、組織をつくる　～リーダーの　背中を押し、自走するチームへ

1. 新センター設立の背景と、組織の「横串」としての挑戦
——新設の組織で、どのようなミッションに挑戦してこられたのでしょうか。

センターは、品質・安全を担う技術部門、生産戦略を考える戦略部門、そしてDXを推進するデジタル部門の3つで構成されています。
設立の背景には、部門間の「セクショナリズム」とも言える課題がありました。 連携の狭間で「どちらが担当するのか」という迷いが生じ、業務がスムーズに流れない。経営層も「部門が繋がれば、もっとうまくいくはずだ」という想いを持っていました。VPCは、そうした部門間の課題を解決し、組織に横串を通すという大きなミッションを背負っています。

しかし、立ち上げにあたっては課題もありました。それは、組織の要である「課長層」の状況が見えにくいことです。プレイングマネージャーとして多忙な彼らは、ベテランから新任まで様々です。部長層とは話す機会があっても、課長層とは距離が少し開いてしまい、彼らが今どのような状態にあるのか、十分に見えていない状況でした。



2. 「人をつくる」ためにこそ、現状の可視化と言語化が必要
——なるほど。「課長層の状態が見えにくい」という課題を解決した先に、どのようなことを実現されたいとお考えでしたか。

私はこれまでのキャリアにおいて、「人をつくる」ことを大切にしてきました。一人ひとり異なる経験やスキルを持っていますが、大切なのは、今の場所に留まるのではなく、いかに次のフェーズへと引き上げてあげられるかです。

たとえば、高い能力を持ちながら、自分を過小評価してしまうメンバーがいます。そうした人には適切なミッションを渡し、「できた」という手応えを感じてもらうことで、自信を持って次のステップへ進めるようになります。
個性を尊重しつつ、期待するレベルとの間にギャップがあるのなら、それを「可視化」して伝えてあげる必要があります。

組織運営においても同様で、チームの状態を「可視化」「言語化」することは非常に重要です。かつて技術職の育成や関連会社の経営に携わった経験からも、スタッフの状態を正確に把握し、言語化することが、適切なサポートへの第一歩だと感じてきました。そうした想いが、今回のTEAMUS（チームアス）導入に繋がっています。

3.組織運営の悩みは、見えない「もたつき感」
——新組織設立後に感じられていた課題感が、他にもおありだったんですよね。

センター設立当初の3ヶ月間は、正直なところ「モヤモヤ」とした感覚がありました。 スペシャリストが集う組織ではありますが、新しいミッションに対して自分の領域を限定してしまったり、判断を上層部に委ねてしまったりする傾向が見られたのです。期待して集まったメンバーなのに、歯車が噛み合わず、組織が前に進んでいかない「もたつき感」。早急に手を打つ必要があると感じていました。

期初に実施したワークショップでも、一部の管理職からは受け身な反応がありました。マネジメント層のマインドに心配をしたこともありましたが、逆に言えば、早い段階でその事実が分かったことは良かったとも言えます。

この状況を変えるために、私自身もマインドセットを見直し、よりオープンにメンバーと対話する機会を増やそうと決めました。それと同時に、やはり数値や言葉で状態を「見える化」することに意味があると考えました。見えないものが見えるようになれば、「自分たちに何が足りないのか」「次に何をすべきか」という気づきが生まれます。その気づきこそがチームの底上げに繋がり、組織の力が備わっていくと期待しました。



4. 忙しい日常の中で、「立ち止まって考える」時間をつくる価値
——TEAMUS導入に際し評価いただいたポイントについて教えてください。また、周囲の反応はいかがでしたか。

今回導入したTEAMUSは、個人や全社ではなく、「チーム」という単位で診断できる点に魅力を感じました。メンバーにとって最も身近で、当事者意識を持ちやすい単位だからです。また、単なるアンケートにとどまらず、フォローアップなどを通じて深いインサイト（内面）を探ってくれる点も導入の決め手となりました。

日々の業務に追われていると、チームの状態についてじっくり考える時間はなかなか取れません。働き方が多様化し、顔を合わせる機会も限られる中で、「一度立ち止まって、チームのことを考えよう」という時間を、半ば強制的にでも作ることが重要です。 TEAMUSは、そうした「立ち止まる時間」と「横の繋がり」を作るきっかけを提供してくれます。

導入にあたっては、統括部長や部長とも事前に相談を重ねました。特に新任の課長たちは、マネジメントに悩むことも多いため、チームのコンディションを知り、自身の運営をサポートしてくれるツールとして、前向きに受け止めてくれていたようです。



5. 自発的なアクションがチームを動かす
——TEAMUS導入後、組織にどのような変化を感じられましたか。

サーベイやオンボーディングなどの施策を経て、課長層に確かな変化が見え始めました。 私との挨拶や何気ない会話が増え、数値化・言語化された結果を通じて、彼らが何を考えているのかが掴めるようになってきました。

また、ある課長からは「チームの少人数で食事に行こうと誘った」という話も聞いています。 サーベイの結果を受けて、それぞれのチームがコンディションを良くするために「これをやってみよう」と動き出し、施策を「やらされる」のではなく「自発的に」考え始めたことは、非常に大きな成果です。
こうした自発的なアクションが成功体験となり、自信に繋がることで、良い変化が組織全体へ広がっていくことを期待しています。

さらに、今回の結果は組織配置の参考データとしても活用しています。感覚だけでなく、チームの状態スコアを元に役割変更の議論ができるため、納得感のあるコミュニケーションが可能になっています。



6. マネージャーの背中を支えるチーム状態の把握
——今後ますます役割が進化していく御社の組織において、TEAMUSに期待することを教えてください。

今年のバリュープロダクションセンターは、昨年実施した施策をしっかりと実装していくフェーズに入ります。 特にこれから任命される新しい課長にとって、TEAMUSはチームマネジメントを支える頼もしいツールです。

新しい組織の立ち上げやチーム運営に悩んでいる方は、まずチームのコンディションを測ってみることから始めてみてはいかがでしょうか。そこから、解決の糸口がきっと見つかります。 結果が想定通りでも、そうでなくても、チームの状態が可視化・言語化されること自体が、次の一歩へ進むための大切なプロセスになるはずです。